Construimos
un portafolio
para cada
ocasión

Impulsados por un enfoque obsesivo en nuestros consumidores y clientes, hemos consolidado un portafolio total de bebidas con opciones para el gusto y estilo de vida de cada consumidor; también promovemos hábitos saludables, y priorizamos la seguridad y el bienestar de nuestros colaboradores, clientes, consumidores y comunidades durante la pandemia COVID-19.


UN PORTAFOLIO
CENTRADO EN EL CLIENTE

Nuestra estrategia es construir un portafolio ganador para cualquier ocasión, centrado en el cliente, apalancado en la asequibilidad para impulsar el crecimiento del portafolio de bebidas carbonatadas; captando nuevas ocasiones y preferencias de consumo a través de la innovación; y consolidando nuestro liderazgo de mercado en categorías de bebidas emergentes —isotónicas, nutricionales y energéticas— y siempre explorando de manera disciplinada nuevas categorías.

Nuestros clientes y consumidores son el centro de todo lo que hacemos y, al comprender perfectamente su evolución en gustos y hábitos de compra, actuamos con mayor agilidad que nuestros competidores para adaptar nuestro portafolio, promociones y empaques, de acuerdo con estos cambios.


Al comprender perfectamente la evolución en gustos y hábitos de compra de nuestros clientes y consumidores, actuamos con mayor agilidad que nuestros competidores para adaptar nuestro portafolio, promociones y empaques, de acuerdo con estos cambios.



historias de éxito

Apalancamos la asequibilidad
para impulsar el crecimiento
sostenible de bebidas
carbonatadas


Durante el año, la asequibilidad fue un importante motor para el crecimiento de nuestras bebidas carbonatadas. Con estrategias de empaque ágiles y asequibles, logramos aún mayor relevancia, al responder al cambio en los patrones de compra y preferencias de nuestros consumidores más sensibles al precio en todos los países donde operamos.

Captamos nuevas ocasiones
de consumo a través de un
portafolio innovador


Al innovar constantemente nuestro portafolio, continuamos enfocados en mejorar nuestra posición competitiva y obtener el mayor valor en marcas de bebidas carbonatadas, alineando el portafolio a los gustos y preferencias de nuestros consumidores. Entre otras iniciativas, seguimos impulsando el portafolio de bebidas carbonatadas sin azúcar y bajas en azúcar, con el propósito de satisfacer y estimular la demanda de estos productos, adaptando el portafolio a la preferencia en evolución de nuestros consumidores.

Capitalizando categorías de
bebidas emergentes


Seguimos ganando participación de mercado en las categorías de bebidas emergentes —isotónicas, nutricionales y energéticas— y explorando de manera disciplinada nuevas categorías. Entre nuestras estrategias, continuamos ampliando el innovador portafolio de agua para refrescar y rehidratar a nuestros consumidores durante su día, además de desarrollar un portafolio más amplio para alcanzar el liderazgo en la participación de valor en la categoría de bebidas no carbonatadas.

%

HÁBITOS SALUDABLES


Como líderes en la industria de bebidas, seguimos respondiendo a los estilos de vida siempre en evolución de nuestros consumidores y de las comunidades que atendemos. Entre otras acciones, continuamos desarrollando nuestro portafolio de bebidas bajas en azúcar o sin azúcar en todos nuestros mercados, anticipándonos a la demanda de nuestros consumidores. También buscamos promover hábitos saludables en nuestras comunidades a través de alianzas multisectoriales e iniciativas locales enfocadas en promover estos hábitos, así como una nutrición adecuada y actividad física.

Superamos nuestra meta 2020 por 2 millones de personas

Priorizamos la seguridad de nuestros clientes y consumidores


Alineados con nuestro ADN, nos enfocamos obsesivamente en satisfacer a nuestros clientes y consumidores. Por lo tanto, durante la pandemia nos concentramos en sus necesidades, su salud y bienestar, ofreciéndoles el mejor servicio y cuidando su salud y seguridad económica, además de subrayarles que el cuidado de la salud es un compromiso compartido.

Por lo anterior, reforzamos nuestros protocolos de salud y activamos iniciativas de protección, de manera que nuestros clientes pudieran ofrecer productos de consumo esenciales. En especial, gracias a nuestras iniciativas digitales —desde las plataformas omnicanal hasta modelos de rutas de distribución— nos mantuvimos en contacto frecuente con nuestros clientes, reduciendo el contacto físico y apoyándoles para que pudieran permanecer abiertos de manera segura y saludable.

Mediante nuestro programa insignia Mi Tienda Segura, apoyamos a más de 50,000 clientes vulnerables en todas nuestras operaciones para que reabrieran sus negocios con mayor seguridad, ofreciéndoles medidas de protección, promociones e iniciativas comerciales. Entre estas iniciativas, colocamos espectaculares de alerta de COVID-19 en nuestros camiones de reparto; imprimimos 28 millones de avisos con mensajes; entregamos 26,000 protectores para mostrador, mascarillas y kits de seguridad a nuestros clientes del canal de venta tradicional. Esto les permitió mantenerse abiertos y ofrecer bienes de consumo básico a las familias de la región.

Mediante nuestro programa insignia Mi Tienda Segura, apoyamos a más de 50,000 clientes vulnerables en todas nuestras operaciones para que reabrieran sus negocios con mayor seguridad, ofreciéndoles medidas de protección, promociones e iniciativas comerciales.

Mercadotecnia responsable

En Coca-Cola FEMSA, los consumidores son el centro de nuestras decisiones y acciones. Por consiguiente, los principios rectores que guían nuestras prácticas de mercadotecnia son la transparencia, la información confiable y un alto sentido de responsabilidad.

01 Decisiones informadas sobre nutrición

Con el propósito de que nuestros consumidores puedan siempre tomar elecciones de salud informadas, las etiquetas de todos nuestros productos incluyen información nutricional clara y visible sobre nutrientes, grasas, azúcar y sodio. Esta estrategia de etiquetado, acorde con las normas aplicables en cada uno de los países que atendemos, les da a nuestros consumidores información clara y completa. Nuestro propósito es garantizarles que la información que les proporcionamos es de alta calidad y que siempre estamos dispuestos a cumplir con los cambios normativos. Un punto importante es que, durante el año, adoptamos en tiempo y forma un nuevo modelo de etiquetado atendiendo a cambios regulatorios en México.

02 Mercadotecnia responsable

Como parte del compromiso con el bienestar de nuestros consumidores, nuestra publicidad se apega a la Política de Mercadotecnia Responsable de The Coca-Cola Company, así como a los Global School Beverage Guidelines. Por ejemplo, como parte del Sistema Coca-Cola, implementamos la Política de Mercadotecnia Responsable y no vendemos productos en canales donde predomine un público menor de 12 años. De esta manera, reafirmamos nuestro compromiso de cuidar los hábitos saludables de nuestros consumidores.

03 Calidad insuperable

Nuestros procesos de producción cumplen con los más altos estándares de calidad y nuestros ingredientes se apegan a cada una de las normas locales y a los estándares internacionales de otras instancias regulatorias, tales Como CODEX, FDA, JEFCA y EFSA. Nuestras plantas embotelladoras cuentan con tecnología de punta para la industria global de bebidas —todas están certificadas por la norma FSSC 2200—, lo cual garantiza que nuestros productos son de la mejor calidad.

Impulsamos una
transformación
digital integral

Nuestra visión es desarrollar una plataforma totalmente digital, interconectada, ágil y flexible, centrada en clientes y consumidores, que despliegue capacidades en todas nuestras funciones comerciales, de cadena de suministro, finanzas y recursos humanos.


Comercial



Alineado con esta visión, el Centro de Excelencia Comercial mejora los procesos comerciales de la compañía, además de robustecer capacidades comerciales.


  • Segmentación de mercado para ofrecer la mejor propuesta de valor a clientes y consumidores.

  • Gestión de crecimiento de ingresos, que incluyen portafolio, precios y promociones.

  • Planeación de la demanda para garantizar que nuestros productos cumplan con las expectativas de los mercados que atendemos.

  • Ejecución comercial que les asegure a los clientes y consumidores un portafolio con la mejor presentación.

  • Rutas de distribución para atender a nuestros clientes de la manera más eficiente y rentable, de acuerdo con sus necesidades de servicio.

  • Servicio al cliente que nos permita construir relaciones sólidas y de largo plazo con nuestros clientes.

  • Analítica comercial y gestión de datos que generen una información sólida para transformarla en estrategias ganadoras.

  • Tecnologías y facilitadores digitales para desarrollar soluciones innovadoras, con tecnología de punta, que apoyen nuestras operaciones y mejoren la experiencia de clientes y consumidores.



Durante el año, y con el propósito de seguir desarrollando nuestras capacidades comerciales, nos enfocamos en tres prioridades digitales:

01


una plataforma comercial analítica integral

02


omnicanalidad: plataformas comerciales (B2B) y estrategia directo al consumidor (D2C)

03


canales de ventas con capacidades digitales

Plataforma comercial analítica integral



Nuestra plataforma comercial analítica integral, que ya opera en México, Colombia y Brasil, le da mayor valor a nuestras operaciones, al mejorar su capacidad para determinar precios, portafolio, optimizar promociones, proyecciones de la demanda y segmentación de mercado. Asimismo, para apalancar los conocimientos, las habilidades y capacidades adquiridas con el desarrollo de esta plataforma, hemos desplegado capacidades internas para ofrecer capacidades específicas —tales como optimizar precios y promociones— a otras operaciones en Argentina, Costa Rica y Guatemala. Este año también concluimos el despliegue de Victoria, nuestra solución de analítica prescriptiva de aprendizaje automático en todas nuestras operaciones en México, lo que mejora significativamente la precisión de nuestras proyecciones.



Solución omnicanal



De acuerdo con nuestra visión de contar con una plataforma de bebidas digital e interconectada, hemos acelerado el desarrollo y despliegue de nuestra solución omnicanal centrada en el cliente, la cual conecta diversos puntos en tiempo real —desde la preventa y los centros de contacto hasta tecnologías digitales como mensaje directo, portales web, aplicaciones móviles e intercambio electrónico de datos (EDI).

Para lograrlo, la estrategia omnicanal se enfoca en aprovechar los facilitadores digitales con tecnología de punta para mejorar la experiencia de nuestros clientes al momento en que nos contactan e interactúan con nosotros, fortaleciendo la presencia de mercado y aprovechando las plataformas integradas y la información en tiempo real. Actualmente, desplegamos tres facilitadores principales: nuevo chatbot para aceptar pedidos de forma digital, basado en WhatsApp; una plataforma de comercio electrónico para aceptar pedidos digitales y atender al cliente vía una app o una página web; y desarrollar un sistema para rastrear los pedidos. Estos facilitadores digitales —que están totalmente integrados a nuestro sistema transaccional— nos permiten tomar pedidos de forma digital, brindarle una mejor experiencia al cliente, con un menor costo de atención. Con estas iniciativas B2B, esperamos incrementar las ventas al ampliar la ventana de atención a 24 horas los 365 días del año, mejorar la oferta de valor y la experiencia del cliente, además de aumentar eficiencia y productividad. Como complemento de nuestras plataformas B2B, durante el año diseñamos nuestra estrategia omnicanal que irá directamente al consumidor, la cual comenzaremos a desplegar en 2021.

01

Juan ha sido nuestro cliente desde hace años. Hoy, como cada lunes, Juan recibe la visita de Mario, su prevendedor habitual.

Mientras Juan está ocupado atendiendo su negocio, le pide a Mario que tome su orden semanal.

02

Horas más tarde, Juan se da cuenta de que olvidó ordenar un producto específico, pero ahora ya es tarde. Mario lo visitará nuevamente en unos días.

Juan usa el chatbot de Whatsapp de KOF para hacer una orden adicional, incluyendo el producto específico que había olvidado.

03

Mario recibe instantáneamente una notificación en su hand held: “Juan realizó un pedido adicional.”

04

Mario llama a Juan para confirmar este nuevo pedido.

05

Durante la noche, el enfriador de Juan dejó de funcionar.

Usando su celular, Juan accede a la app móvil de KOF y crea una orden de servicio para que revisen y reparen su enfriador.

Juan recibe una llamada del Centro de Contacto: “Un técnico te visitará en las próximas horas.”

06

Enseguida, confirma que sus órdenes más recientes serán entregadas durante la tarde, usando la funcionalidad de rastreo de orden.

07

Mientras el camión de reparto se acerca al negocio de Juan, él recibe una notificación de Whatsapp: “Tu orden está próxima a ser entregada. Serás el próximo cliente que atenderemos en nuestra ruta.”

08

El camión de reparto llega y Juan recibe ambas órdenes. Utiliza el sistema de pago electrónico integrado al app móvil de KOF para crear un código QR.

Juan valida que su pago ha sido exitoso y verifica su balance total. Juan es un cliente satisfecho.

Canales digitales dinámicos



Durante 2020, continuamos acelerando nuestra ventaja en los canales de comercio digital. Capitalizando nuestras capacidades de segmentación de mercado, desplegamos varios equipos a través de todas las operaciones para gestionar, medir y ejecutar estrategias claras para cada una de nuestras interacciones digitales con los clientes —desde pure players, hasta agregadores de alimentos y productos de consumo o food aggregators y otros minoristas en línea. Por consiguiente, el valor bruto de las transacciones a través de los canales digitales se incrementó cuatro veces o casi 400% con relación al año anterior, además de seguir ganando participación de mercado y mejorando nuestra ejecución comercial.



Historias de éxito

Modelos de ruta al mercado centradas en el cliente



Este año capitalizamos la expansión de nuestras capacidades digitales para acelerar la evolución de nuestros modelos de distribución directa e indirecta, centrados en el cliente. Mediante la combinación adecuada de estos modelos de distribución, continuamos mejorando la productividad, maximizando la creación de valor para el cliente y optimizando los costos de servir.

Al aprovechar nuestra segmentación de mercado centrada en el cliente, hemos escalado y desplegado una plataforma de distribución indirecta para brindar un mejor servicio a nuestros clientes en algunos territorios, canales de ventas y categorías de bebidas. Con esta plataforma, no sólo prospectamos e identificamos oportunidades de mercado sino detectamos al socio adecuado, ofreciéndole el modelo de negocio y la solución digital apropiados para ampliar sus capacidades comerciales. Actualmente, estamos desplegando nuestra plataforma de distribución indirecta en Costa Rica, Nicaragua y México, aumentando significativamente el alcance al mercado, mejorando el servicio al cliente y ampliando el portafolio para impulsar un crecimiento en volumen.

Para alcanzar nuestra visión de convertirnos en una plataforma completamente digital e interconectada, estamos fusionando nuestras soluciones digitales omnicanal con nuestros recursos comerciales físicos —desde personal de preventa hasta supervisores y centros de atención telefónica— para transformar nuestros modelos de distribución directa. Por medio de nuestra Torre de Control Comercial, buscamos monitorear y gestionar toda nuestra operación comercial, permitiendo el ruteo dinámico y en tiempo real. Con el ruteo en tiempo real, adaptamos nuestros procesos de entrega —desde preventa hasta aplicaciones digitales— para incluir eventos no planeados. Por ejemplo, gracias a nuestra Torre de Control Comercial activa Wingman —una función que les permite a los encargados de preventa concluir de manera virtual una visita que no pudieron realizar de forma presencial—, podemos recuperar aproximadamente 25% de las ventas que, de otra forma, se habrían perdido. El ruteo dinámico nos permite diseñar, ajustar y movilizar nuestros recursos comerciales por día, semana o mes.



Para alcanzar nuestra visión de convertirnos en una plataforma completamente digital e interconectada, estamos fusionando nuestras soluciones digitales omnicanal con nuestros recursos comerciales.



Historias de éxito

Cadena de suministro



La visión de la cadena de suministro, alineada con nuestra estrategia y ADN, se enfoca en seis pilares principales:



De acuerdo con nuestra visión de la cadena de suministro, continuamos aplicando la iniciativa de Reinvención de la Cadena de Suministro para compartir, adoptar y diseñar las mejores prácticas y procesos de manera colaborativa y sistemática; impulsar el talento y aprovechar las oportunidades de productividad en toda la cadena de suministro de la compañía. Como parte de esta reinvención que durará cuatro años, estamos llevando a cabo un análisis integral de nuestro portafolio, además de optimizar nuestra red, maximizando la utilización de los activos y la asignación directa de materiales; optimizando el transporte primario y compartiendo la carga; y diseñando las operaciones de manufactura, almacenaje y distribución del futuro, previendo las próximas necesidades de nuestro negocio.




Distribución digital



Este año, continuamos evolucionando nuestra plataforma de Distribución Digital 2.0 con el despliegue de 2,900 rutas de distribución secundaria en tiempo real en nuestras operaciones en Brasil, con lo cual atendimos a 38,000 clientes diarios. Con este despliegue de rutas en tiempo real, adaptamos nuestro proceso de entrega a eventos diarios no planificados —al integrar y analizar constantemente el tráfico, las vialidades, el clima y otras condiciones— para así definir la secuencia y la ruta de entrega más eficientes, cumpliendo nuestra promesa de venta y mejorando servicio y compromiso con el cliente.

Acorde con nuestra estrategia omnicanal, desarrollamos una plataforma de rastreo de pedidos para que los clientes puedan hacer el seguimiento —en cualquier canal comercial— desde el momento en que éstos se envían hasta su entrega final. Esta herramienta digital ya funciona en Brasil y Argentina, y tenemos previsto desarrollarla para el resto de nuestras operaciones a lo largo del próximo año.

Con base en su exitoso despliegue en Brasil y México, en 2020 implementamos nuestra plataforma de Distribución Digital 1.0, que incluye una aplicación basada en la web, dispositivos de entrega móviles y equipos de telemetría para vehículos en las operaciones de Colombia, Panamá y Uruguay. En el futuro, seguiremos mejorando nuestra distribución digital en todas las operaciones.


Historias de éxito

Optimización y digitalización de los centros de distribución



Durante el año, concluimos el diseño del nuevo Modelo Operativo para Centros de Distribución, en colaboración con nuestras operaciones. Su objetivo es garantizar y mejorar continuamente los niveles de servicio, la productividad y seguridad de los centros de distribución mediante la estandarización e adopción de las mejores prácticas operativas. Con este modelo, seguimos definiendo las competencias clave para el desarrollo profesional de equipos de los centros de distribución, alineados con el ADN KOF.

Además, continuamos la transformación digital de nuestros centros de distribución con el despliegue sistemático del picking optimizado y en tiempo real. Por medio de voz e imágenes digitales, estos habilitadores tecnológicos mejoran el nivel de servicio a través del armado asertivo de las tarimas mixtas, es decir, que incluyen diversos productos, acorde con las necesidades específicas del cliente, maximizando la carga y la optimización de rutas, además de aumentar la productividad. Durante 2020, integramos esta tecnología de selección en todas nuestras operaciones en Brasil y desplegamos un picking óptimo en siete unidades operativas.



Durante 2020, integramos esta tecnología de selección en todas nuestras operaciones en Brasil y desplegamos un picking óptimo en siete unidades operativas.

Desarrollo de talento



Por otra parte, reforzamos el flujo de talento de acuerdo con el nivel operativo, incluyendo un grupo cada vez más amplio de gerentes de manufactura, distribución y logística. Con este fin, hemos trabajado estrechamente con nuestra función de recursos humanos para establecer la Academia KLS, una plataforma de aprendizaje estandarizada, diseñada para asegurar que contamos con las competencias técnicas y las capacidades funcionales adecuadas en todas nuestras operaciones. Para complementar la Universidad KLS, también desarrollamos academias funcionales de distribución, manufactura, almacenaje e ingeniería, que nos permitirán estandarizar y promover las capacidades básicas, mejorar el desempeño y asegurar la excelencia operativa en los próximos años.





FINANZAS



La ambición del modelo digital de operación financiera es ser un socio empresarial de nuestras operaciones, proporcionando información valiosa para tomar mejores decisiones, con mayor rapidez, con el fin de maximizar el valor para los accionistas, asegurando el cumplimiento y la eficiencia de las operaciones. Para lograrlo, contamos con las siguientes prioridades:


  • Maximizar el rendimiento del capital invertido (ROIC) y la creación de valor para nuestros accionistas mediante una asignación disciplinada de capital, la optimización del capital de trabajo y la información sobre la rentabilidad.

  • Diseñar conjuntamente estrategias de negocio y apoyar a nuestras operaciones brindando información relevante para una mejor y más rápida toma de decisiones que maximicen el valor de los accionistas, además de asegurar el cumplimiento y la eficiencia en las operaciones.

  • Gestionar proactivamente los riesgos, diseñando un sistema de control interno y abordando los riesgos financieros, legales y de ciberseguridad.

  • Priorizar la eficiencia en todas nuestras operaciones, impulsando la penetración y la adopción de centros de servicios compartidos y soluciones digitales.

  • Garantizar la exactitud de nuestra información financiera y el cumplimiento de las obligaciones legales.


Este año continuamos mejorando nuestro ROIC y la creación de valor para los accionistas mediante la contención proactiva, la optimización del capital de trabajo y una disciplinada asignación de capital. La implementación de torres de control de caja, en particular, nos ha permitido no sólo incrementar 12% el flujo de efectivo proveniente de las operaciones con relación al año anterior —gracias al control de costos y gastos— sino también monitorear y mejorar la gestión del capital de trabajo. Estas torres proporcionan de manera continua una mayor claridad sobre las necesidades financieras de cada operación durante un periodo de 13 semanas. Además, al apalancar nuestro enfoque disciplinado en la asignación de capital conjuntamente con los operadores —con el propósito de reasignar prioridades a las inversiones en activo fijo (CAPEX)— dirigimos las inversiones a proyectos clave en todas nuestras operaciones.

Lo más importante es que hemos fortalecido nuestro papel como socio comercial de nuestras operaciones en este año lleno de retos. Entre otras acciones, apoyamos nuestras operaciones al tomar la iniciativa de impulsar ahorros en costos y gastos, incluyendo ahorros importantes con las iniciativas de rutas de distribución, costos laborales y asignación eficiente de gastos de mercadotecnia y descuentos. Actuamos con rapidez para aprovechar los mercados internacionales de deuda antes, durante y después de la pandemia. De hecho, gracias a nuestras estrategias proactivas para refinanciar la deuda, ampliamos el plazo promedio de vencimiento de siete a nueve años, lo cual le da a nuestra empresa un perfil de vencimiento muy cómodo para los próximos años. Asimismo, invertimos en proyectos clave, desde realizar mejoras a las plantas de manufactura y los centros de distribución hasta la inauguración de nuevos centros de distribución e instalar líneas de producción y etiquetado de empaques retornables. De esta manera, garantizamos la continuidad operativa y el suministro de productos, además de ampliar nuestro portafolio de presentaciones retornables y acelerar el despliegue de iniciativas de transformación en todas nuestras operaciones.

Asimismo, y con el propósito de gestionar de manera proactiva los riesgos de nuestra empresa, hemos actualizado y rediseñado nuestro sistema de control interno. Como parte de esta iniciativa, implementamos controles digitales para monitorear y atender activamente los riesgos financieros, legales y de ciberseguridad.

Durante el año, aceleramos el desarrollo de nuestro modelo digital de operación financiera, que nos permite hacer la transición hacia una plataforma más ágil y adaptable para gestionar presupuestos, basada en la nube. Con esta herramienta de planeación digital, trabajamos estrechamente con nuestras operaciones para desarrollar una robusta plataforma en línea que facilite la planeación financiera, el análisis y las proyecciones para cada país. Y gracias a nuestra solución de software basada en la nube, estamos aplicando una plataforma para administrar no sólo los proyectos de CAPEX de la compañía, sino también iniciativas de gastos operativos estratégicos para agilizar los procesos de autorización, compartir las mejores prácticas y proporcionar información valiosa para la mayoría de los proyectos de inversión de nuestras operaciones. Además, alineados con la iniciativa de redefinir la arquitectura de procesos, utilizamos una serie de herramientas digitales para agilizar, optimizar e integrar los procesos financieros clave, desde un ágil record-to-report hasta procesos unificados de order-to-cash.

Por último, seguimos desplegando nuestra estrategia de servicios financieros compartidos, centralizando y consolidando las actividades transaccionales de las operaciones, como el procesamiento de datos y la elaboración de informes en la plataforma KOF Global Business Services (GBS). Durante el año, ampliamos la escala y el alcance de esta plataforma a las operaciones en Guatemala, Costa Rica y Panamá.



Con el propósito de gestionar de manera proactiva los riesgos de nuestra empresa, hemos actualizado y rediseñado nuestro sistema de control interno. Como parte de esta iniciativa, implementamos controles digitales para monitorear y atender activamente los riesgos financieros, legales y de ciberseguridad.


RECURSOS HUMANOS



Como parte de nuestra transformación cultural multianual, durante 2020 definimos la visión de nuestro modelo organizacional de Recursos Humanos.



De acuerdo con esta visión, apoyamos el crecimiento de nuestro negocio al liderar el cambio cultural, desarrollar el mejor talento y continuar el camino hacia lo digital, acelerando el desarrollo de plataformas y procesos automatizados de Recursos Humanos (RRHH), privilegiando siempre la experiencia de nuestros colaboradores.

Atraer y desarrollar al mejor talento
Asegurarnos de que nuestro talento se convierta en una ventaja competitiva que nos permita alcanzar las metas estratégicas de nuestra compañía.

Desarrollar nuestras capacidades organizacionales
Adaptar las capacidades organizacionales de nuestra compañía para cumplir con las necesidades en evolución de nuestro negocio.

Acelerar la estandarización y automatización de los procesos de RRHH
Impulsar la automatización de los procesos de RRHH, con el propósito de contar con servicios mejores y más ágiles.

NUESTRO CAMINO HACIA LO DIGITAL


Plataforma de Talento Global


Mejorar la visibilidad de nuestro talento y la gestión del desempeño.


Continuar desplegando esta plataforma para integrar, mejorar y simplificar la experiencia de líderes y colaboradores.


Central de Colaboradores


Transformar la gestión de la administración de personal.


Aplicar esta herramienta para promover el empoderamiento de los líderes y mejorar la experiencia de los colaboradores.


Procesos de RRHH


Estandarización y automatización


Gestión de terceros, horarios y asistencia; y compensación variable
Simplificación, estandarización y selección de la herramienta de automatización

CIBERSEGURIDAD Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN



El objetivo de nuestra función de ciberseguridad es tener un negocio seguro y sostenible. El reto es fortalecer la seguridad en la infraestructura y los sistemas actuales, e implementar la seguridad en las iniciativas de transformación digital. Nuestra visión es añadir valor protegiendo la información y la continuidad de nuestro negocio.

Para lograr lo anterior, hemos establecido los siguientes objetivos estratégicos:


  1. Apoyar la transformación digital, incorporando la seguridad desde el diseño.

  2. Crear una sólida cultura de ciberseguridad en la organización.

  3. Construir la resiliencia ante incidentes de ciberseguridad.

  4. Lograr un nivel de ciberseguridad consistente con nuestro sector y nuestros riesgos de negocio.

  5. Fomentar formas de trabajo seguras, adecuadas a la realidad posterior a COVID-19.


Nuestra estrategia está apalancada en:


  • Un modelo de gobierno corporativo adecuado, que cuente con un Director de Seguridad de la Información, el cual dependa del Director General de Finanzas y del Comité de Auditoría. Además, las operaciones de ciberseguridad son responsabilidad de un recién nombrado Director de Digital y Tecnologías de la Información.

  • Un marco de ciberseguridad basado en normas internacionales y en evaluaciones periódicas realizadas por expertos independientes.


También nos hemos alineado con los requisitos de ciberseguridad de The Coca-Cola Company, que proporcionan un marco de referencia adicional para el cumplimiento, con el objetivo de lograr la mejora continua.

Todos estos elementos, sumados a la experiencia y las habilidades técnicas de nuestro equipo, nos permiten contar con una estrategia de ciberseguridad de corto y mediano plazos. Durante 2020, pusimos en práctica diversas iniciativas que han tenido impacto en la tecnología, los procesos y las personas, como es el caso de las que se dirigen a fortalecer la gestión de la identidad y el acceso; la protección de la infraestructura; la seguridad en la nube; las políticas internas y el cumplimiento normativo; la protección de los datos y la privacidad; la gestión de los riesgos, y la capacidad de respuesta ante incidentes.

Con este enfoque, y al mantenernos informados sobre la evolución de posibles amenazas, buscamos cumplir en el mediano plazo con los objetivos antes mencionados.


Nos hemos alineado y colaboramos con los requisitos de ciberseguridad de The Coca-Cola Company, que proporcionan un marco de referencia adicional para el cumplimiento, con el objetivo de lograr la mejora continua.

Garantizamos la
sostenibilidad
del negocio

Con el propósito de habilitar el crecimiento estratégico de la compañía, nos aseguramos de que la sostenibilidad esté plenamente integrada a nuestras decisiones y operaciones diarias. La sostenibilidad de largo plazo es una constante en nuestro negocio, por lo que abordamos estos retos en la cadena de valor de manera estratégica, proactiva y responsable, desde el cambio climático hasta energías limpias, gestión del agua y de residuos, desarrollo comunitario y seguridad.


ACCIÓN POR EL CLIMA



El cambio climático es un riesgo que gestionamos con nuestro Plan de Reducción de Emisiones 2030, una estrategia diseñada para impulsar un cambio ambiental positivo en la cadena de valor: desde proveedores hasta operaciones, clientes y consumidores.

Para convertirnos en una compañía con bajas emisiones de carbono, adoptamos el enfoque de la iniciativa de los Science Based Targets (SBTi), alineados con las metas del Acuerdo de París de 2015, que propone limitar el calentamiento global a menos de 2° C por arriba de los niveles preindustriales. De esta manera, en 2020 nos convertimos en la primera compañía mexicana, y la tercera en Latinoamérica, en obtener la aprobación oficial de SBTi para nuestros objetivos de reducción de emisiones. Con el esfuerzo de toda la compañía, medimos y respondimos los datos sobre la huella de carbono de toda nuestra cadena de valor, y adoptamos objetivos con bases científicas para reducir las emisiones, lo cual refleja nuestro compromiso con una economía baja en carbono. A partir de este nuevo enfoque, los compromisos para 2030, comparados con la línea base de 2015, son los siguientes:


  • Reducir 50% las emisiones GEI de operaciones propias, para los alcances 1 y 2.

  • Reducir 20% las emisiones GEI, alcance 3, de nuestra cadena de valor —adquisición de bienes y servicios, transporte y distribución.

  • Abastecer nuestras operaciones con 100% de energía eléctrica renovable.


Un punto importante es que la meta de emisiones absolutas desvincula el crecimiento del negocio de las emisiones GEI, lo cual garantiza que, al margen de las dimensiones del negocio en 2030, nuestras operaciones, así como toda la cadena de valor, serán menos intensivas en carbono que lo previsto en nuestra línea base de 2015.



En 2020 nos convertimos en la primera compañía mexicana, y la tercera en Latinoamérica, en obtener la aprobación oficial de SBTi para nuestros objetivos de reducción de emisiones.



* Reportamos la huella de carbono de nuestra cadena de valor con un año de diferencia ya que el inventario se realiza al finalizar el año operativo completo.


ENERGÍA LIMPIA EN NUESTRAS OPERACIONES



Impulsamos la eficiencia energética en toda nuestra cadena de valor e integramos fuentes limpias y renovables de energía y tecnologías para reducir emisiones GEI, contribuyendo así a la mitigación del cambio climático. El consumo de energía en nuestras operaciones está enfocado en una estrategia integral que abarca toda la cadena de valor.


COCA-COLA FEMSA LOGRA META DE ENERGÍA LIMPIA

A finales de 2020, alcanzamos nuestra meta de abastecer 85% de la energía de nuestras plantas de manufactura en México con fuentes limpias —con ocho meses sobre este límite— y de utilizar 96% de energía limpia para finales de año. Asimismo, suministramos 80% de las necesidades de electricidad de nuestras operaciones globales de embotellado con fuentes de energía limpia. También actualizamos nuestro compromiso de reducir la huella de carbono en la cadena de valor —alineado con nuestra estrategia Acción por el Clima—, y nos abastecimos de fuentes de energía limpia en las operaciones de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Guatemala, México y Panamá.

Energía limpia EN MANUFACTURA

Eficiencia energética, energía limpia y reducción de emisiones

Nuestro objetivo es mejorar la eficiencia energética de nuestras operaciones de manufactura y, simultáneamente, reducir emisiones GEI.

Incrementamos nuestra eficiencia energética 1.52 veces de 2010 a 2020.

LITROS DE BEBIDA PRODUCIDA POR MJ

  • Capacitación en energía. Los gerentes de energía de todas las divisiones, así como los operadores en centros de trabajo, reciben capacitación anual.

  • Evaluaciones de energía. Llevamos a cabo evaluaciones anuales de energía en nuestras operaciones en Argentina, Brasil, Centroamérica, Colombia y México.

  • Estándar de vapor. Utilizamos el vapor que producen nuestras plantas para reducir el consumo, garantizar su uso seguro, recuperar los condensados de vapor e incrementar la vida de nuestros activos.

  • 20 estrategias para lograr eficiencias en energía. Implementamos las estrategias clave para lograr un uso eficiente de la energía y reducir al mínimo el consumo en todas nuestras plantas.

De 2015 a 2020, registramos una disminución de 17.2% en emisiones de CO2 en nuestras plantas de manufactura, con una relación de 13.2 gramos de CO2 por litro de bebida producida en 2020.

Durante el año, redujimos 4% nuestro consumo de energía.

         US

$1.67

millones

ahorrados como resultado de nuestras iniciativas de energía limpia


GESTIÓN DEL RECURSO HÍDRICO


El agua es un ingrediente esencial en la producción de nuestras bebidas, por lo cual tenemos el compromiso de garantizar su uso eficiente en nuestras plantas embotelladoras y de devolver a las comunidades y al medio ambiente la misma cantidad que utilizamos. Debemos cuidar el recurso no sólo en beneficio de la compañía sino también para el disfrute de las comunidades y el planeta, hoy y en el futuro.



COCA-COLA FEMSA ALCANZA LA META DE RELACIÓN EN USO DE AGUA

Entre 2010 y 2020, aumentamos nuestra eficiencia en el uso de agua 24% —una reducción sorprendente que nos permitió registrar un promedio de 1.49 litros de agua por litro de bebida producida— además de reducir nuestro consumo absoluto 30.6%. Actualmente, le regresamos a nuestras comunidades y al medio ambiente más de 100% del agua que empleamos en la producción de nuestras bebidas en Argentina, Brasil, Centroamérica, Colombia y México.



Conscientes de este compromiso, hemos establecido una estrategia integral para el uso del agua, sustentada en tres pilares:


01 Monitorear la eficiencia en el uso del agua en nuestras plantas.
02 Brindar acceso a agua y saneamiento a comunidades.
03 Impulsar el reabastecimiento y los fondos de agua.

Eficiencia hídrica


Al ser un embotellador de bebidas, la gestión eficiente del agua es esencial para nuestro negocio, las comunidades y el planeta. Hacia finales de 2020 alcanzamos la meta de registrar un promedio de 1.5 litros de agua por litro de bebida producida, con una relación de 1.49 litros al final del año, una mejoría de 24% en relación con nuestra línea base de 2010. Cabe subrayar que esto representó ahorros superiores a los 11.9 mil millones de litros de ese año a la fecha. En términos económicos, estas iniciativas y los proyectos para impulsar la eficiencia hídrica generaron US$1.16 millones en 2020.

Mediante nuestro programa “20 Iniciativas Principales para Ahorrar Agua”, fomentamos el consumo eficiente en todas nuestras plantas, logrando un avance significativo—desde detección y eliminación de fugas, utilización óptima en plantas, hasta sistemas de recuperación. Adicionalmente, todas nuestras plantas de manufactura cuentan con la certificación ISO 14001.


El 100% del agua que descargamos de nuestras operaciones se envía a plantas de tratamiento de aguas residuales, que garantizan la calidad suficiente para sostener vida acuática.


AGUA SEGURA Y SANEAMIENTO PARA NUESTRAS COMUNIDADES

De acuerdo con el Consejo Mundial del Agua, 77 millones de personas en Latinoamérica carecen de acceso a una fuente de agua segura y 100 millones a servicios de saneamiento básicos.

Por consiguiente, y conjuntamente con Fundación FEMSA, llevamos a cabo proyectos para mejorar la calidad de vida de las comunidades, al ayudar a proporcionarles agua segura, mejores condiciones de saneamiento y educación en higiene. Si bien la Fundación interviene de manera importante al inicio de cada proyecto, todas las iniciativas les proporcionan a las comunidades los elementos necesarios para que puedan adoptarlas de manera sostenible y continuarlas en el largo plazo.

Eficiencia hídrica


Litros de agua por litro de bebida producido
(Menos es mejor)

Para más información sobre Fundación FEMSA, visite https://www.femsa.com/en/femsa-foundation/

Reabastecimiento y conservación del agua



Alineados con las metas de sostenibilidad de las Naciones Unidas, reconocemos que el agua es un recurso natural esencial, por lo cual unimos esfuerzos para proporcionar agua potable y accesible, así como para proteger y recuperar los ecosistemas hídricos.

Aspiramos a devolverle al medio ambiente y a las comunidades la misma cantidad de agua que utilizamos para producir nuestras bebidas en los sitios donde es más necesaria. En este sentido, actualmente le devolvemos al ambiente más de 100% del agua que empleamos en la producción de bebidas en Argentina, Brasil, Centroamérica, Colombia y México.

Ante la complejidad y la importancia de la conservación y el reabastecimiento del agua, seguimos trabajando para robustecer los fondos de agua y conservar las cuencas hídricas con iniciativas sostenibles, mediante alianzas con diversos grupos de interés. Con la Alianza Latinoamericana de Fondos de Agua —integrada por The Nature Conservancy (TNC), Fundación FEMSA, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Fondo Mundial para el Medio Ambiente— buscamos la seguridad hídrica de la región, garantizando el acceso sostenible al agua con la calidad y cantidad suficientes para sostener la vida humana y el desarrollo socioeconómico.

Como parte de las actividades de la Alianza Latinoamericana, en 2020 lanzamos el nuevo Fondo de Agua Cauce Bajío en el estado de Guanajuato, México, uno más de los 27 fondos de agua que se han desarrollado a la fecha, seis de los cuales se encuentran en países donde tenemos operaciones: Brasil, Colombia, Costa Rica, Guatemala y México. Desde su creación, esta alianza ha beneficiado directamente a 215,512 personas con la creación de empleos y capacitación en las zonas cercanas a las cuencas hídricas.


En 2020 lanzamos el nuevo Fondo de Agua Cauce Bajío en el estado de Guanajuato, México.

RESIDUOS Y RECICLAJE



En Coca-Cola FEMSA, buscamos mitigar el impacto ambiental de nuestras operaciones. Desde hace varios años, hemos promovido una cultura de gestión de residuos en toda nuestra cadena de valor.


COCA-COLA FEMSA REBASA LA META EN INTEGRACIÓN DE MATERIAL RECICLADO

En 2020, utilizamos un promedio de 29% de material reciclado en nuestros empaques de PET, superando nuestra meta de 25% para 2020. Y para finales del año, 100% de nuestras plantas embotelladoras alcanzaron la meta de reciclar al menos 90% de los residuos generados en sus plantas, al registrar un promedio global de 98% en la disposición adecuada y el reciclaje de residuos.


CONTRIBUIMOS A UNA ECONOMÍA CIRCULAR: NUESTRAS METAS PARA 2030

Congruentes con nuestro compromiso de largo plazo con la gestión de residuos, y alineados con el objetivo de The Coca-Cola Company de lograr Un Mundo sin Residuos, definimos nuestras metas para 2030.


  • Utilizar al menos 50% de material reciclado en nuestros empaques de PET.

  • Lograr que 100% de los empaques sean reciclables para 2025.

  • Recolectar el equivalente de 100% de las botellas de PET que colocamos en el mercado para 2030.

  • Aumentar nuestra participación en los programas para prevenir la basura en los mares y participar en la limpieza de playas.


ECONOMÍA CIRCULAR DE EMPAQUES POSTCONSUMO

Confiamos en que, con el apoyo y la corresponsabilidad de todos los actores en la cadena de valor y mediante un enfoque concertado en una economía circular, en 2030 alcanzaremos nuestra meta de recolectar 100% de las botellas de PET que colocamos en el mercado.

Estrategia de gestión de residuos


Gestión integral y responsable de residuos post-industriales.

Recolección post-consumo y reciclaje.


Diseño eficiente e integración de materiales reciclados en nuestros empaques.